9月14日消息，日本首富一夜换人，滝崎武光登击败优衣库老板柳井正，登顶宝座。这是滝崎武光坐在“老三”位置数年后，第一次登上首富宝座。过去十年间，日本首富一直是柳井正和软银集团CEO孙正义两人交替换位。如今滝崎武光的身家飙升至382亿美元，处于身家355亿美元的柳井正和身价269亿美元的孙正义之上。滝崎武光不像柳井正和孙正义那么为人所知，他几乎不曾在媒体上曝光，而他创立的企业跟他本人一样，是一家隐形的制造巨擘——基恩士（Keyence）。事实上，业内的人都知道，基恩士有着诸多名头，日本最赚钱的公司，日本员工平均年薪最高的公司，日本市值第二大企业……但鲜有人知道，神奇的基恩士是如何被缔造出来的。

　　基恩士诞生于1974年，那时公司的名字叫“Lead电机”，1986 年才更名为现在的“Keyence”。

　　经过多年发展，基恩士的产品范围也涵盖了六大领域：传感器、测量仪、图像处理设备、控制测量设备、研发解析设备以及商业信息设备等，其工厂自动化能力在全球享有盛誉。

　　在《2021福布斯全球企业2000强》排行榜，基恩士的收入排名飙升，由2020年的1913位，升到2021年的全球711位。

　　创立以来，基恩士的股价一路攀高，截至2021年9月16日，该公司市值达到约1625亿美元。按市值计，已是仅次于汽车巨头丰田的日本第二大公司。

　　拥有基恩士21%股份的滝崎武光，也因此在今年增加了59亿美元的财富，成为日本排名第一、亚洲排名第九的富翁。

　　根据日经中文网，2020财年（截至2021年3月）日本主要上市企业员工平均年收调查显示，基恩士以1751万日元（约合人民币103万元）的金额位列第一。基恩士的员工成为日本收入最高的一群人，羡煞旁人。

　　基恩士拿出一定比例的营业利润，以每年4次的一次性收入和月奖金的形式发放给员工。

　　虽然2020财年因营业利润下滑，员工的年收入也减少了近5％，但销售额营业利润率却高达5成，是日本国内数一数二的高盈利企业。基恩士表示，通过把员工对业绩的贡献反映到实际收入中，有利于提高他们的积极性”。

　　作为日本第二大公司的“掌门人”，滝崎武光似乎是一个希望把任何事情都做到极致的人。在把员工收入提高到日本最高标准的同时，他还把公司的利润率提高到日本大型公司中最高水平。

　　如果说过去基恩士是默默赚钱，那疫情无疑让其吸金能力大增。疫情之下，零售业大受打击，但却刺激了工厂的自动化需求，带动基恩士的营业利润率超过50%，这个利润率是日本制造业平均水平的10倍多。

　　令人称奇的是，基恩士的盈利能力并不是最近才出现的，而是很长一段时间都处于高位水平。最近5年的利润率均高于50%，如果将时间拉长到10年，利润率也都一直高于40%。

　　基恩士的盈利能力在业内可以说是无人匹敌。以2018年的数据为例，基恩士的利润率约为 56%，远高于全球第一大工业机器人厂商发那科（Fanuc）31%的利润率，同时，与基恩士最接近的竞争对手欧姆龙仅实现了9%的利润率。

　　基恩士不建设工厂，也不生产任何产品。无论是压力传感器、条码读取器、激光扫描器，还是显微影像量测系统，滝崎武光将之全部外包。

　　无工厂化的发展策略既能保持创新发展能力又无需大规模资金投入，少了高昂的固定资产压力，让基恩士的高利润率有了实现的可能。

　　不过，客观来说不能将基恩士的超高利润率完全归功于无工厂模式，毕竟基恩士并不是唯一一家运行“无晶圆厂”模式的企业，参考美国科技巨头苹果作为史上最成功的消费品牌之一，也是工厂模式，将其 iPhone 的生产外包给台湾富士康，其最近一个财年的营业利润率也才大概为24%，远远低于基恩士的50%的水平。

　　因此，芯三板认为，基恩士获利如此惊人，除了无工厂化模式外，还跟创办人泷崎武光推行的独特的商业模式不无关系。

　　须知，基恩士所在的传感器领域作为工业自动化的上游，下游客户极其分散，这决定了“经销”模式会成为投入小、见效快的选择。自动化产业界，很少有不通过代理商的，而基恩士直销模式简直是一个另类。

　　“我们相信自己开发的产品就是本领域世界第一款高附加值产品，如果让代理商营销的话，肯定会陷入不断询价以及反复进行价格交涉之中。”

　　基恩士认为，代理商无法完全了解产品的优势，更不可能将这种信息准确传递给客户。希望能将自己的设计理念和产品的价值毫无偏差地传递给客户。

　　基恩士直销模式最大的好处是，与客户之间创建起双向度的信息流：一方面将产品的应用价值和详细信息，完整而准确地传递给客户企业；另一方面，也要从客户反馈的大量信息中，发现新的潜在需求，从而开启新一轮产品研发。

　　为此，基恩士在全球46多个国家建立了超过210多个办公点，构建起密不透风的销售网络。

　　依靠直销模式，基恩士可以直接获得需求反馈，归纳和分析出客户企业的潜在需求，开发出创新的商品，提高附加价值。

　　与其他所有工业自动化公司相反，基恩士没有应用工程师。基恩士设立“技术营销经理”的职位，将销售和产品经理合二为一，基恩士要求技术营销经理不仅要是高级工程师，还得负责制定每种产品的价值主张，并设计其部门产品所需要的营销材料。

　　基恩士销售部分的工作，就是走访客户的生产设施，挖掘需求，并提出解决方案。而产品研发部分的工作，就会根据这些挖掘回来的客户需求来推进。

　　客户需求挖掘和产品研发工作无缝隙链接，让基恩士员工提出客户真正需要的解决方案。

　　“我们不做客户想要的东西。”基恩士认为，如果客户知道自己要什么，业务人员的提案就没有价值。基恩士最重要的是要了解客户的潜在需求以及他们真正想要解决的问题，而不是客户自己口头说的需求。

　　因此，基恩士员工提出来的方案往往涉及客户未曾注意或根本不知道的如何提升生产效率的办法，因此客户很难拒绝提案，因为拒绝基恩士就意味着放弃了降低生产线成本的机会。

　　这种独特的“提案式”产品开发，具备“非通用化、非项目化”的特点，价格也很难比较，因此议价能力很强。

　　同时，基于这种“提案型”产品研发模式，相比竞争对手，基恩士更好地抓住了新市场。

　　“一切为了创造附加值”，基恩士官网上赫然写着这一行大字，向外界传递公司的理念。

　　为了开发高附加值的产品，基恩士从没停止过创新的步伐。公司连续8年被评为世界最具创新力企业TOP100。

　　例如，发明了世界首个数码聚焦显微镜、高速高精度的机器视觉系统；创造了业内最快的应用 PLC；将全球首台数字 CMOS 激光传感器产业化，并开发了搭载世界最快实时深度合成技术和 3D 分析技术的 5400万像素超景深三维显微系统、业界首个夹钳式流量开关等创新性产品等。

　　通常如果一家公司70%的产品做到业界首创，必然是要很烧钱的。不过，与竞争对手相比，基恩士在研发上的投入要少得多，其开发新产品的支出只占总收入约2.5%，甚至不到欧姆龙和发那科研发支出的一半。

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　　这可能说明，基恩士在零部件的制造和销售方面也同样做得好，而这很大程度上得益于上述提及的“提案型”产品研发模式。

　　基恩士开发的产品，往往设计用于80%的应用场合，因此针对任何特定技术组的产品选择，通常比竞争对手产品阵容要小，但是在一般应用方面通常具有更高的集成功能。

　　例如，基恩士可能有18个激光测量模组，而竞争对手可能有36个或48个不同模组。对于细分市场应用，这36或48个模组中的任何一个都有可能比基恩士模型具有更高的特定性能，但是如果客户有很多通用应用，可以从基恩士购买更少的模组，减少产品的库存数量。

　　简而言之，作为一个以创新立足的公司，基恩士所追求的“创新”却并非基础技术的新颖，而是通过灵活运用各种技术，适应尚未被应用的领域。

　　有意识地引入原创想法和个人创造力，这一日本工作环境中经常被忽视的成分，是基恩士推动产品创新最关键的部分。基恩士喜欢从其他公司招聘员工，让有不同背景的人帮助公司发挥创造力。

　　诞生于1974年的基恩士，至今仅有46年发展历史。不同于绝大多数成长于战争时期的日本巨头，基恩士身上，并未烙上“军需”与“国家力量”的印记，其成长是市场化的胜利。

　　在业界，连年保持40%-55%超高营业利润率的基恩士，可以说是奇迹般的存在。基恩士高获利的背后，一不建设工厂而找外包，二不要代理商走直销路线，三不做基础研究而重视工程化能力，把制造业传统模式下可以剔除的环节，尽可能减去。

　　依托庞大的产品矩阵，搭载销售体系，加上极富远见的经营理念、高附加值导向的研发理念的引领，新晋首富滝崎武光写下基恩士这个高端制造业神话。