当下，我们进入了经济增长持续乏力的时代。诸多挑战使企业家猝不及防，比如各种成本不断上涨、资源供应持续短缺、定价调整举步维艰且经常滞后于成本等问题一股脑儿地扑面而来。但是外部环境的剧烈变化，也可以成为重塑业务、布局未来的历史机遇。

　　企业成败，关键在人。企业成败，关键在领导人。危中有机，领导人要做好全体总动员，力争把变化变为优势，还要持续为客户、股东及其他利益相关方创造新的价值。无论多艰难，都不要抱怨拿到的牌不好，把手里的牌打好才是本事。

　　不少中国企业和企业家伴随改革开放应运而生，伴随中国加入世界贸易组织快速起飞，在高增长、低利率、整体经济持续向好的大环境中成长起来，凭借时代大势尽享发展红利，习惯了高速增长、规模为王。

　　然而世事难料，几乎转瞬之间，我们就进入了经济增长持续乏力的时代。诸多挑战使企业家猝不及防，比如各种成本不断上涨、资源供应持续短缺、定价调整举步维艰且经常滞后于成本等问题一股脑儿地扑面而来。

　　但是不管有没有经历过、有没有经验，企业领导人都必须挺身而出，带领企业渡过难关。与此同时，还要改变思路，要看到危中有机。外部环境的剧烈变化，也可以成为重塑业务、布局未来的历史机遇。无论多难，艰难时刻终将过去，三四年之后也许就能雨过天晴。到那时，企业要想以更强健的核心能力，抓住经济复苏的先机，就需要从现在开始打好基础，做好准备。

　　作为企业领导人，相信你不需要复杂的数据和图表，就能强烈感受到经济衰退带来的成本上涨。然而光有这样的体感还不够，你还需要深刻理解衰退对企业经营方方面面及其对行业乃至对整体经济的深远影响。以下是判断经济衰退的八则。希望这八则能够帮助你做到前瞻预判，帮助你做好未雨绸缪。要知道，很多人都是在事已至此的时候才幡然醒悟，遗憾的是，通常为时已晚。

　　经济衰退与滞胀造成成本上涨，企业生产同样数量的产品，需要投入更多的资金。从资金链管理的角度来看，无论是在售出前以存货的形式存在，还是在售出后以应收账款的形式存在，都意味着占用更多现金流。而且在这样的大环境下，业务规模越扩张，对现金流的消耗就越大。

　　通常来说，增高的成本压力会沿着行业价值链的各个环节逐级向下传导，沿途也会改变各家企业的盈利水平和博弈能力。然而，在经济衰退的环境下，这种压力很难完全转嫁给下游，毕竟终端消费者的承受能力是有限的，一旦超出承受范围，消费者就会“用脚投票”，造成市场整体的需求下降，这会带来更大的行业性问题。

　　以通胀指标为例，衡量通胀的常用指标是大家非常熟悉的CPI。然而，CPI衡量的是宏观经济的整体情况，并不雷竞技官网能准确反映通胀对具体行业、具体企业的影响。要想真正了解经济形势对自身的影响，就必须从业务及供应链的实际情况出发，具体情况具体分析。

　　不少人以静态视角看待经济衰退，然而，从发展的角度看，衰退有如滚雪球，其影响是持续叠加的。以美国的通胀环境为例，假定第一年，通胀率是7%；第二年，同样的通胀率意味着相较原来有14.5%的上涨；第三年，同样的通胀率意味着相较原来有22.5%的上涨。这样的涨幅持续几年，必然会让有些企业不堪重负。

　　经济波动会造成心理波动：在通胀情况下，人们越害怕涨价，就越倾向囤货；越囤货，供需就越会失衡；供需缺口越大，价格就越会飞涨；价格越飞涨，人们就越会囤更多的货。而在通缩情况下，物价持续下跌，出现供大于求的情况，也不利于企业的发展。

　　经济衰退会对企业投资规划产生重大影响。此前的投入假设及产出预测，很可能因为通胀或通缩而产生显著偏差。企业必须根据经济环境的影响，调整相关假设及预测，重新审视此前做出的投资决策。既定的投资规划很可能因此被推翻，对此要有心理准备。

　　面对巨大的成本压力，千万不能病急乱投医，尤其不能为保短期盈利而牺牲长期构建的客户信任。要知道，一旦破坏品牌形象、失去客户信任，再想重新修复，意图东山再起，可能会比登天还难。

　　要知道，当下的经济环境既是挑战也是机会，必将重塑行业竞争格局。那些被动等待、坐以待毙的企业，很可能会受到重创，甚至会被淘汰；那些既能做好短期应对，又能布局未来，为长期发展夯实基础的企业，很可能会脱颖而出，成为未来的赢家。

　　依据这些法则，你会发现不少企业领导人在应对衰退的大趋势方面，行动过于迟缓，手段过于单一。一味地削减成本只是权宜之计，企业也许能扛过一年，但衰退一旦持续几年，企业则势必会难以为继。

　　面对突如其来的经济冲击，有些企业有成熟的应对机制，既能较早地捕捉巨变端倪，又能周密地制定应对之策，未雨绸缪，占得先机。全球合同研发和生产组织（CDMO）行业龙头康泰伦特公司就是懂得“未雨绸缪”的企业。它在2021年初通胀加剧、人员薪酬大幅上涨的大环境下，就对产业链各环节做了趋势研判及相应部署。其首席执行官约翰奇明斯基说：“在这种形势下，即便不能驾驭趋势，至少也得顺势而为，绝不能被落下一丝一毫。”

　　早在 2021 年 6 月，他们就发现行业薪酬普遍上涨的现象。“那段时间，各行各业都出现了招工难问题。生物制药行业的人才要求高，招人更是难上加难。以我司为例，我们的离职率通常在 9% 左右，但 2021 年跃升到11%，2022 年上半年更是高达 13%，新员工入职培训量更是翻番了。”人才是立身之本，行业薪资普遍上涨，人力成本大幅上涨，原材料成本也在飙升，企业盈利怎么办？形势紧迫，奇明斯基立即召集核心团队，共同研讨。

　　这就是成立“作战室”的意义所在。危急时刻，各企业都需要这样的动员机制，让大家立刻认识到问题的严重性、时间的紧迫性，立刻进入作战状态。可以用不同的名字，但绝不能把危机应对当作常规会议中的一项议题，以常规方式进行讨论决策。

　　“作战室”里的讨论，不能浮于表面，只关注眼前，“头疼医头，脚疼医脚”；不仅要有战术讨论，思考如何救灾，还要有战略思维，基于数据及可能性分析，做好趋势研判及应对预案，思考如何防灾减灾。在密切关注变化端倪及预警信号时，不仅要判断发展方向，还要把握发展速度，这样才有可能做到未雨绸缪，先发制人，抢占先机。

　　现金管理，事关企业生死，也是平安渡过衰退的关键。任何时候，企业领导人都要对现金来源、现金使用及现金变化做到心中有数。还要大力降本增效，争取能在更低的收入水平上，做到现金流打平。对于财务报表，不仅要关注损益表，还要关注资产负债表及现金流量表；对于盈利情况，不仅要关注账面利润、利润率，更要关注现金利润。

　　如果不重视现金，也没有采取任何管控措施，那么企业迟早会陷入风雨飘摇之境。大衰退的影响范围广、程度深，以前的如意算盘很可能落空。比如，价格固定的订单，一旦成本大幅上涨，利润就会受到侵蚀；利率变动的贷款，一旦利率大幅上涨，利息支出就会随之飙升；能源依赖度高的行业，一旦能源价格大幅上涨，就会直接或间接地对企业经营造成重创。

　　在这种大环境下，与客户服务及收入相关的各个方面，比如应收、库存及生产等，都有可能成为现金消耗的大户。每位客户的情况不同，应付账期长达 275 天的客户，即便利润再高，估计账面也不好看。比如，美国一家大型银行在做完客户盘点后发现，有几家企业大客户对整体资产负债表的负面影响巨大，于是果断决定终止合作。

　　在利率上涨、经济增速放缓的大势之下，企业更要管好现金，快速发现并解决堵点及失血点，无论是运营费用还是资本支出，都要加倍谨慎。所有业务规划及预测分析，都要有现金流分析；即便是已经决定要做的投资计划，也要基于当前的大势变化及未来的趋势预判，重新分析、重新决策。

　　危中有机。巨大的成本压力会倒逼企业调整定价，这正是重新思考定价方法的绝佳契机。要想把握机会，首先要对定价方法做结构化拆解，明确当我们在笼统地讨论定价时，我们究竟在讲什么。

　　● 收费模式：究竟是按一次易的买卖收费、按持续性订阅的服务收费，还是按一事一议的合同制收费？

　　● 定价机制：究竟是参照竞争对手定价、参照指数定价、参照持续动态调价，还是参照一客一议的价格谈判？

　　● 定价目标：究竟是为了不让产能闲置、为了利润率达标、为了售价达标，还是为了利润总额的最大化？

　　● 定价策略：定价背后的战略意图，究竟是为了提升市场渗透率、为了稳定存量客户，还是为了创造价值的最大化？

　　无论过去如何组合这些定价元素，现在都应该考虑：当前是否应该做出转变？在 20082009年金融危机之后，美国某起重机制造商正是通过定价方面的主动变革，才成功摆脱了困境。当时经济很不景气，航运业也遭受了沉重的打击，对装卸集装箱的起重机的需求也大受影响。当时，该公司已经投入了大量资金来建造这些耗资数百万美元的起重机，减产或停产不仅会造成巨大损失，还会让此前的投入打了水漂。屋漏偏逢连夜雨，就在这时，取消订单的噩耗却接踵而来。

　　随后，该公司创新性地改变了收费模式，从把起重机卖给航运公司改为按每个集装箱吊装收费。这对航运公司来说也非常有吸引力：不再需要一次性支付高额的起重机购置费用，只需按每次实际使用付费即可。于是，在极为艰难的大环境下，该起重机制造商逐步完成了收费模式的转型，客户逐渐接受了集装箱吊装服务及其收费标准。等到四五年后航运业复苏时，集装箱吊装服务成了利润颇丰的新业务。面对逆境，这家公司没有坐以待毙，而是主动求变, 以定价方面的主动变革为关键破局点，不仅安然渡过了经济危机，还为复苏后的蓬勃发展奠定了坚实的基础。

　　相形之下，有些定价组合则是相当危险的。比如，某合同制的制造企业（收费模式），为了确保工厂满负荷生产（定价目标），两年前与客户签订了一份为期 5 年、价格锁定，且无调整机制的合同。面对通胀高企，各项原材料及人工成本飞涨，如果企业不果断采取措施，则必将落入现金流枯竭甚至破产的深渊。

　　前面我们说到康泰伦特公司的案例。人才市场竞争激烈，康泰伦特公司想要抢到高度专业化的人才，除了提高薪酬别无选择。面对这一现实，其CEO 约翰奇明斯基发起了“总成本领先”的战略举措，在全公司范围内挖掘各个方面的降本之道。

　　他组建了多个团队，探索全方位的可能性。第一个团队由人力资源负责人领导，专注于专业服务优化；第二个团队由质量负责人及一位科学家共同领导，研究实验室费用的节约；第三个团队研究制造材料；第四个团队研究生产设备和替换部件的维护；第五个团队专注于数字信息技术；第六个团队关注的重点是差旅和开支。

　　公司总会遇到一些无法控制的成本，比如稀有材料、大宗商品价格，再比如由一线员工掌控的多种选择。无论具体是什么情况，都可以试着借鉴康泰伦特公司的做法：跳过具体的问题，以全局视角重新审视全公司的所有直接成本和间接成本，然后再思考如何降本。

　　只有把每一环节的节余累积起来，才能缓解不断上涨的成本压力。不过，不妨再退一步问问自己：有没有更彻底的改变，一举降低公司的成本或现金消耗？降低成本的关键一步，可能需要超越原有业务边界，与产业价值链上下游合作，因为当产业价值链中的一个环节受到影响时，会带动其他环节随之变化。同时，还可以调整业务区域布局，其中包括人员部署及原材料采购等。要记住，在落实降本增效的同时，还要保障客户利益，夯实业务根基。必须把客户放在首位，力所能及地帮助他们渡过难关；与产业价值链上游供应商合作，帮助他们削减可控成本。

　　伴随着全球消费整体下滑，某些消费习惯将永久改变，某些习以为常将一去不返。某些领域甚至整个行业将会萎缩，取而代之的是全新的领域。在贵司忙于调整定价、产品供应、成本和现金流时，蓦然抬头，也许现有业务模式已经走到了穷途末路。

　　要想在消费下降、增长放缓的新兴市场中蓬勃发展，推行新的业务模式就势在必行。等到一切都指向当前业务模式的衰败，才想起来关注这个问题，为时晚矣。扪心自问，贵司最赚钱的市场正在消失吗？所瞄准的新细分市场是否还在，价格是否不变？如果期待市场对贵司的需求恢复到原来的水平，可能在什么时候？贵司真的能熬到那时吗？在此期间会有更吸引人的竞品出现吗？汇总所有观察，分析数据趋势，现在就开始思考如何重塑业务模式。

　　过去，不少企业领导人在其漫长的任期中，并不需要考虑改变业务模式，但时代不同了，刷新业务模式已成为必然。需要牢记的是，即便企业领导人迟迟未觉察到业务模式正在瓦解，资本市场也早就留意到了。停滞不前或持续下降且未来没有转机的盈利情况，无疑会影响估值。与此同时，企业在员工福利和养老等方面的投入，也许还在被迫上涨。当资源日渐稀缺时，再试图谋求改变，恐怕会越发捉襟见肘。

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